美的创始人何享健：伟大而平凡的“造钟者”

中国目前最好的企业除了华为，我认为还有美的等。在中国众多的优秀企业家里面，如果要我选两位最推崇的企业家，除了任正非，就是何享健，某种意义上，我还更偏爱何享健。

我最早到美的去讲学，是1996年受邀到美的，给高层团队讲有效管理者及绩效管理等人力资源管理的课程。1997年初，我第二次应邀到美的讲课，那时我正好在华为参与起草《华为基本法》，其中一个命题是研究华为未来的组织模式。当时包政老师负责给华为起草了一个组织变革建议方案，叫做“华为事业部改造方案”。那时候我们给华为出的事业部改造方案主要是学GE分权的完全事业部模式。我记得当年这套文件由包老师亲自起草，有一万多字，但递交给任总的时候，被任总一把否决了。他认为华为主要的客户是To G不是To C，华为要的不是分权，要的是集中配置资源，要的是平台能够为一线赋能，要的是集中炮火和饱和进攻。所以，任总认为华为不能走完全事业部模式，资源、专业职能要集中在总部平台。1998年完成的《华为基本法》，给华为的组织模式定位的就不是完全事业部模式，而是矩阵模式。

当时美的正准备搞事业部改造，而且美的内部为到底要不搞事业部还在争论不休。后来美的HR负责人梁洁银听说我们给华为起草了“事业部改造方案”，就邀请我给何享健及其高管专门讲授《企业事业部选择及利弊分析》一课。于是我就赶鸭子上架，拿着包老师起草的这套以GE为参照的完全事业改造方案到美的讲课交流。

我记得当年在美的讲课的时候，讲到GE的完全事业部模式的利弊时，何享健很激动，冲上讲台就抢我的话筒，只让我重点讲事业部的好处，而少讲事业部的弊端，并坚决说美的必须要搞事业部，事业部是美的必须要走的道路。因为当年美的的电风扇已经做到了亚洲第一，急需找到第二、第三战略成长曲线。当年美的找到的战略性新业务如空调、微电机等新事业，到底是放到原有的电风扇系统里面去发育，还是要跟电风扇完全分开，以独立事业部的模式去做，这在美的内部引发了争论。请来的专家学者意见和建议不一致，甚至完全相反，何享健听了GE的完全事业部案例后，一锤定音，美的坚决走分权的完全事业部模式。

在中国优秀的企业家里面，为什么我最推崇的是何享健？我认为何享健是一位真正的“伟大而平凡的造钟者”。何享健是一位发自内心且真正的低调务实的伟大企业家，在我们的交往中，他对我一生影响最大的一句话是：人生要干一件伟大的事，但要过平凡人的生活。一个人只有干伟大的事才有成就感，但只有过老百姓的平凡生活才有幸福感，而且他认为人生要争取过野外生活，不能过动物园的生活，人出了名变成明星，就变成动物园的动物。动物园的动物是经不起风浪而鲜有幸福感的。所以，我认为何享健在中国企业家里，一是伟大而平凡，二是在中国企业家里面他是一位真正的造钟者。

“造钟者”这个概念来自美国管理学家柯林斯的《基业长青》一书。柯林斯把领导者分成两种，一种叫“报时者”，一种叫“造钟者”。

报时者就像生产队长一样，每天到了9点，就开始到村头敲钟派工干活，张三去除草，李四去施肥，王二麻子去担水。老板就是个生产队长，直接派工，所有的下属都不知道时间，只有领导知道，领导者不停地催促下属去干活。这种生产队长我们称之为“报时者”。

所谓“造钟者”，第一个含义就是在一个组织当中，领导从来不指手划脚，发号施令，而是致力于建立一种持久的生机勃勃的制度和机制，营造一种气氛，让大家在一个共同目标的指引下和某种气氛的推动下，激发每个人内在的活力和动力，让每个人自动自发的愿意为一个目标去奋斗，去冲锋陷阵，背后靠机制制度驱动大家共同奋斗。

“造钟者”的第二个含义，就是任何一个公司哪怕创始人退了，领导换了，组织照样运转，接班人既能继承创始人的优秀文化传统，又能够进行创新发展，也就是在经历了多次产品生命周期及经济周期以后，企业仍然能够保持持续发展。这就好比造了一个钟，它能够自动报时，而不是老板天天在那儿敲钟。

从这个意义上来讲，美的跟中国其他企业一个最大的区别就是，何享健能够从一个生产队长去“报时”走向制造了一套能够自动运转的系统，能够驱动组织成员始终充满活力，充满战斗力，持续去打胜仗。换句话说，就是从老板个人的成功转向真正靠机制制度的成功。老板从一个冲锋队队长、救火队队长，转向一个领导者，一个造钟者，也就是从个人的成功到团队的成功，到组织的成功，到机制制度的成功。这是中国绝大多数企业家始终越不过去的一道坎。

为什么说何享健是一个伟大而平凡的造钟者？我认为，何享健有三点特质，让他在中国企业家里面独树一帜。

第一，何享健创造了一套既能传承，又创新的机制制度。何享健带领美的用20年时间实现了1000倍的增长，而且即使退居二线，也没有将接力棒交给儿子，而是交给了以方洪波为代表的职业经理人团队。方洪波接手美的以后，又从1200个亿干到了4000个亿，在某种意义上第二代比一代做得还好，真正把美的做成具有全球竞争力的世界级企业和世界级的品牌，实现了可持续性增长。